21-22 листопада відбувся семінар «Управління змінами у державному управлінні» у Європейському інституті державного управління (EIPA), Маастріхт, Нідерланди. За підтримки Проекту участь у семінарі взяли Олеся Цикалюк, завідувач сектору координації проектів TWIINNING Центру адаптації державної служби до стандартів ЄС, Ольга Руденко, начальник Центру з питань європейської та євроатлантичної інтеграцій України Інституту проблем державного управління та місцевого самоврядування Національної академії державного управління при Президенті України та Іванна Ібрагімова, експерт Проекту. Участь у семінарі також брали державні службовці Кіпру, Мальти та Швеції.
На семінарі з презентаціями виступали Сильвія Арчман, лідер Проекту EIPA, делегований експерт з Австрії; Гарі Шолтенс, Cекретар муніципалітету Міделхарніс, Нідерланди; Беатрікс Бехрен Директор з питань політики щодо УЛР та розвитку людських ресурсів Федеральної агенції праці Німеччини та Карен Овергард Йоргенсен, голова секції Агенції модернізації державного управління, Міністерства фінансів Данії.
Під час семінару Іванна Ібрагімова поділилася досвідом Проекту у розробленні компетенцій лідерства в Україні та реалізації Програми розвитку лідерства у 2011 р.
Обговорення різних аспектів управління змінами та нововведеннями у сфері управління людськими ресурсами засвідчило, що діяльність Проекту протягом останніх чотирьох років відповідає тенденціям та стандартам, наявним у європейському співтоваристві, що закладає підвалини для успішних та ґрунтовних реформ в Україні.
Сильвія Арчман (Sylvia Archman) (делегований експерт з Австрії) задала концептуальні рамки проведення семінару говорячи про управління змінами як процес організаційних та особистих змін відповідно до основних кроків лідерства змінами за Коттером. Пані Арчман наголошувала на особливій увазі до питання комунікації під час лідерства змінами та «людській» складовій змін, яка потребуж в першу чергу розвитку у керівників «сортових» навичок (soft skills), пов’язаних з управлінням людськими ресурсами, вмінню працювати з символами, цінностями, почуттями, стосунками, страхами тощо.
Гарі Шолтенс (Harie Scholtens), секретар муніципалітету (найвища посада державного службовця на місцевому рівні) поділився досвідом здійснення успішних змін організації на прикладі муніципалітету Міделхарніс (Middelharnis), Нідерланди, у тому числі проведення реформи злиття чотирьох муніципалітетів в один та розвитку нового типу Міського центру, в якому надаються безліч послуг (Town Hall). Пан Шолтс акцентував питання розробки бачення нових послух з орієнтацією на клієнта, проведення широких досліджень з оцінювання потреб та побажань громадськості, важливості розвитку довіри як наріжного каміння для організації, довірі до працівників, довірі до процесу, прозорості та навчанню на помилках.
Беатрікс Бехрен (Beatrix Behrens), Директор з питань політики щодо УЛР та розвитку людських ресурсів Федеральної агенції праці Німеччини, зробила дві презентації про управління змінами в царині управління людськими ресурсами у Bundesagentur fuer Arbeit, який є найбільшим надавачем послуг на ринку праці, працює на трьох рівнях, має 10 регіональних директоратів, 176 агенцій працевлаштування, біля 600 галузевих офісів, з персоналом біля 115 тисяч. У Німеччині політика щодо УЛР є децентралізованою, водночас базовим для усіх є дотримання низки стандартів, у тому числі щодо забезпечення гендерної рівності при працевлаштуванні (50 / 50%) , працевлаштування неповносправних (6 %), проведенні політики орієнтованої на підтримку сім`ї тощо. Особлива увага під час виступу була приділена питанню управлінню різноманітністю (diversity management).
П. Бехрен наголошувала на важливості визначення основних рамок діяльності та дотримання принципів, відданості спільним цінностям та цілям, прозорості процесу прийняття рішень, надання підтримки тощо. Ефективність УЛР значною мірою залежить від стратегічного підходу та дотримання принципів та кроків Коттера у лідерстві змінами, починаючи від визначення бачення та мотивованої команди, залученості інших працівників.
Презентація свідчила про особливу цінність фахових практично орієнтованих досліджень у сфері УЛР, оскільки вони дозволяють визначати потреби та корегувати плани, мова і про збір та аналіз даних про працівників (вік, стать, використання лікарняних тощо), і про практику опитування працівників (щодо умов праці, компетенцій/поведінки керівників, і про вивчення потреб, вкл. аналіз культурних особливостей у західній та східній Німеччині в царині працевлаштування тощо).
Пані Беатрікс розказувала про досвід запровадження управління на основі компетенцій, вкл. їх визначення та запровадження у профілі робіт (job and skills profiles) та відповідно використанні при інтерв’ю щодо оцінювання результатів роботи та розвитку та в інших процесах управління людськими ресурсами.
П.Бехрен наголошувала на важливості так званого психологічного контракту та створення сприятливих умов праці, покращення організаційної культури, що слугує основним мотиваційним чинником діяльності. Такі умови праці досягаються завдяки увазі організацій до управління здоров`ям ― інтеграції працівників після тривалих лікарняних, пропаганді здорового способу життя та запобігання ризикам, створення сприятливих фізичних та психологічних умов праці, реалізації політики забезпечення балансу між роботою та приватним життям (work-life balance), а також завдяки орієнтації політики на основі фази життя (life-phase), коли працівники вступають до шлюбу, народжують та виховують дітей, дбають про літніх батьків (що передбачає використання для державних службовців гнучких графіків роботи, роботи не повний робочий день, створення в офісах кімнат для дітей тощо; створення умов для «активної пенсії», коли ті, хто виходять на пенсію можуть продовжувати свою фахову активність). Важливо при цьому створювати умови для підтримки лідерства (керівників усіх рівнів), співпраці та постійного навчання працівників.
Карен Овергард Йоргенсен (Karen Overgaard Jorgensen) з Центру політики щодо людських ресурсів та лідерства в системі Агенції модернізації державного управління/Міністерства фінансів Данії розказала про досвід реорганізації міністерства та визначення основних компетенцій лідерства на основі дослідження, в тому числі, інтерв’ю та спостереження, підкреслюючи важливість врахуванням національних/культурних особливостей. Оскільки в Данії ієрархії не мають домінуючого значення, як правило більший вплив мають товариські стосунки, то для керівників важливо мати навички асертивності, впевненості у собі та інших, здатності наполегливого делегування, протистояти інтервенціям (неупередженість, недопущення неадекватної поведінки, здатність говорити правду, уточнювати, чітко інформувати і пояснювати свої вимоги та очікування), спрямовуючи діяльність у потрібне русло. Важливе значення також має внутрішній баланс, здатність працювати всупереч стресу та розуміння стосунків, у тому числі розуміння інтенцій та потреб працівників, атмосфери, сильних та слабких сторін, здатність управляти конфліктами, підтримати та надихати тощо.
